宝瓶堂:传统实体零售(滋补行业)品牌的创新转型
左右格局品牌整合创新体
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(拥抱新零售)大健康行业品牌的年轻化战略之旅

宝瓶堂:传统实体零售(滋补行业)品牌的创新转型

行业属性:快消品

服务内容:品牌全案系统构建

品牌客户:江西宝瓶堂商业连锁有限公司

客户网站: www.bptzb.cn

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客户遇到的品牌困境:

 

一个传统滋补品零售品牌,谋求转型升级以获取延续经营。

 

宝瓶堂成立于2000年初,以经营虫草、燕窝、人参等传统滋补品为主要业务,由于较早启用品牌化经营思路,通过10余年的良好经营,逐步发展成区域性强势滋补品零售品牌,长期雄霸江西、湖南、湖北、贵州、广西、广东等华中华南市场,成为内地仅次于同仁堂的为数不多的中高端滋补品零售品牌。

 

从2014年开始,受中国政治经济大环境的影响,宝瓶堂开始遭遇业绩瓶颈,传统滋补品零售模式仿佛一夜间失效。原本畅销的滋补产品,平日里竟无人问津,送礼消费锐减,自用消费增速缓慢,店铺的业绩只能靠优质老客户勉强维系。也正是这几年,中国传统零售企业几乎都被“流感”传染,营销手法失效,顾客流失加速,业绩增长乏力,再加上内部管理成本剧增,风光无限的传统零售业似乎走到了“山穷水尽”的地步,呼唤“柳暗花明”的新世界成为中国传统零售商们的迫切希望。

 

在这样的背景下,宝瓶堂的董事长俞文清先生再次找到左右格局(ps:左右格局曾协助俞董创立俞氏养元汤品牌,并开创了养元汤品类),这次的课题是协助宝瓶堂完成品牌转型升级,实现品牌的持续化经营的梦想。

 

客户遇到的品牌困境:

 

从全面摸底到问题界定  -  思考传统滋补品零售破局之道

 

从大的方向上,虽然我们一接触项目就意识到需要往新零售的角度思考宝瓶堂的破局,但新零售毕竟还只是一个探索阶段的概念,我们必须基于实际情况来解决宝瓶堂的现实问题,尤其宝瓶堂属于高端精品零售,不具备高流量、高流转的特点,更应该多角度审视。

 

项目启动后,我们马不停蹄的走访了南昌、武汉、长沙、广州、深圳、抚州、新余和香港等市场,对宝瓶堂门店及其周边环境,所在城市的滋补品集聚点,特别是重点的竞争对手进行了深入调研,与此同时,我们向宝瓶堂门店下发500份调研问卷,与公司内部高层及门店店长进行了细致的调研访谈。围绕市场、消费者、竞品和本品四个维度的市场调研分析,为我们呈现了宝瓶堂现状的立体画卷。

 

宝瓶堂-市场调研走访

 

从市场维度,2016-2017年,我国滋补品零售额约突破300亿元,国民健康消费比重逐年攀升,滋补品消费市场中的中草药原材消费比重在提升;在市场格局方面,不同城市级别呈现出不同的消费特征和需求特征,但整体上三四线城市的消费潜力逐渐被开发出来,市场空间可期;从行业特征上看,滋补品经营从药店到专营店再到商场店,经历了多次行业升级,逐步步入滋补品生活方式化的时代。伴随政策、经济、社会大环境的向好,预计下一轮资本爆发将在健康消费品领域得以释放,因此滋补品市场未来充满想象。

 

从消费者维度,调研问卷显示目前的消费人群以男性为主,私营企业主、个体户、企业高管和全职太太是主力消费者,且呈现年轻化趋势,消费类型上逐步从送礼型消费向自用型消费转换,功能需求上以提升免疫力为主,消费频次不高,除三节消费外充满不确定性,客单价较高,品质、服务、品牌和店员是影响客户购买的主要因素,实体店铺因更有品质保证被认为比网络消费更安全可靠。整体看来,中产阶级壮大将成为滋补品消费主力大军,行业将从大客户模式转型至大市场模式。

 

左右格局真对宝瓶堂市场分析

 

从竞品维度,根据现有同行业态,我们将竞品分为六大类型,以同仁堂、胡庆余堂、雷允上为代表的药店品牌,以历史为背书,凸现传统中药风格,瓜分顾客“传统、药食”心智;以壹仁堂、藏草堂、德润丰为代表的专营品牌,SKU经过精简,风格上融入现代或藏区元素,瓜分顾客“高端、专业”心智;以极草、燕之屋、东阳光为代表的单品品牌,聚焦单品运作,迎合现代人的审美和体验,瓜分顾客“时尚、精致”心智 ;以曾氏、李氏等为代表的作坊品牌,以低价位竞争为策略的夫妻店,运作不规范;以优禾生活为代表的类快消品牌,将名贵滋补品体验大众化,以shoppingmall为主要开店渠道,瓜分顾客“新式、平民”心智;以轻氧轻燕、汉草荟为代表的线上电商品牌,局面并未打开。整体竞争格局上,呈现一超多强、竞争混乱、红利消失和行业洗牌的特征,老字号享受历史红利,产品创新者带着风险冒进,行业期待一场全面的创新。

 

从本品维度,左右格局对内部管理层和店长进行了一对一的深度访谈,并围绕品牌、产品、优势、形象、营销和体验进行了全局分析,整体情况表现为15年积累了最宝贵的财富:团队和经验, 但有品牌欠标准,有产品欠系列,有设计欠风格, 经营压力日益增长,业绩受到挑战。具体表现为:

 

宝瓶堂升级前品牌形象

 

 

品牌:品牌价值塑造力度不够,传播能量偏弱,知名不度不高,市场差异化不足,模式未能在竞品中突围,信任状有待完善和强化。品牌美誉度和忠诚度高,复购率较好,未能在空间、服务和体验等环节出现品牌核心诉求,品牌信息接收平淡。

 

产品:产品SKU规划可以更科学,商品缺乏动态数据管理,产品研发缺乏长线机制,缺少产品故事,靠销售员强势推销,产品价值易受到低价竞争威胁,产品定价行业中上水平,不够强势,价格心理设计仍有空间,低价引流产品偏少。

 

优势:拥有一支执行力强,专业素养扎实,自信乐观的销售团队,老板亲入产区,对原材料品质严格把关,“保真保质保原产”铸就品牌之魂,大客户销售占据业绩的80%以上,积累宝贵客户资源和经验。

 

形象:品牌VI视觉识别传统,受图形局限和成本问题,符号延伸设计不彻底,记忆不强,空间视觉还未完全统一,形象老化,体验有价值感和压力感,美陈意识有待加强,单品包装开发不错,但缺乏整体感、系列感,包装的成本普遍偏高。

 

营销:促销手法如折扣、礼品、压片等,基于高端消费特征促销刺激作用弱,产地证明、资质认证、品牌历史等对潜在顾客有作用,但不具备差异性,顾客开发思维传统,人脉关系是顾客开发的主要途径,大客户开发为主,缺乏品牌传播和事件的助力。

 

体验:茶座是标配,对于维护客户有一定作用,空间氛围有距离感和压迫感,店员训练有素,技巧很强,能感受到专业,但缺乏自由购物体验。小食小饮精致,增值体验少见,有店铺尝试过其他增值体验(会所、汤饮等)成效不大。

 


 

 

基于以上市场调研反馈的情况,我们将宝瓶堂的问题整理为:“看似专营实则杂交,散货&包装,原材料&加工品,药店痕迹深,散 货批零多,SKU规划混乱,产品包装两个极限,产品品质标准缺失, 定位高端,面向小众,消费低频,动销率小,进店率低,复购率低, 价高量少,政商送礼消费占大头,消费目的性强,店员捆绑客户, 靠关系营销,高销售依赖性,传播面窄,广告到达率低,分销模式传统,渠道触点未打开,空间体验有压力...... ”

根据上述分析提炼,我们认为宝瓶堂的问题即是传统滋补品零售的症结,而我们需要做的是——

 

宝瓶堂战略升级-左右格局大健康升级案例

 

界定问题只是开始,如何推进宝瓶堂新零售转型?换言之,宝瓶堂的新零售是怎样的形态?我们知道零售业的三大核心元素是人、货、场,在商品还欠发达的年代,货是摆第一位的,有好货就不愁市场,商品充分发展之后,场变成了决定市场的关键点,好的场不仅意味着销量还意味着档次,电商和移动电商的快速发展打破了原有渠道通路的结构,场的重要性逐步下降,真正围绕“两个人”的新零售模式开始抬头,其中一个人是卖货者,通过技术工具将卖货者的能力延伸至极致,另一个人是消费者,真正建立以消费者体验为核心的零售形态,通过各个环节构建消费者资产,这一过程中技术手段和大数据分析成为核心支撑。基于这样的认识,我们从人货场的角度,开启对宝瓶堂模式的重新思考和塑造:

 

品牌战略升级-人财物重构

 

重构人、货、场——为新零售铺路

 

自新零售正式被提出,到大量品牌践行新零售形态,我们始终是围绕大数据驱动、技术武装、零售效率、全渠道布局等关键节点来探讨和行动,诚然这些都是很好的革新方向,但对于不同阶段和不同消费形态的品牌而言,应该根据实际情况量力而行,左右格局认为只有实事求是才是解决问题的根本前提。

对于宝瓶堂的新零售构建,我们坚持“不积跬步无以至千里”的原则,有阶段分步骤的推进。基于宝瓶堂当下客群老化、形象老化、产品老化等现实情况,第一阶段先解决商业本质层的“年轻化”问题,第二阶段再解决商业创新的问题,第三阶段才正式步入智慧零售的发展阶段。因此,配合阶段推进我们构建了宝瓶堂的品牌发展战略,一切品牌创新在此战略框架内开展。

 

人:存量or增量?

 

大健康品牌升级-宝瓶堂

 

随着消费红利的消减,原有礼品市场的消费客群迅速下降,再加上客户与店长的关系强于客户与品牌的关系,导致客源流失的不确定,给经营造成很大的压力。在这种情况下,若要坚持老客户的深耕细作,势必会消耗大量的资源,比如店长的培养、企业文化的建设、传播推广的投入等。

相比之下,伴随滋补品从送礼消费到自用消费的转型,以及中国城市人口消费能力和消费品质的提升,广大中产解决作为增量市场的设想逐渐显现化,预计到2020年中国的中产阶级数量将达到5.75亿,他们将撑起中国零售的新时代。调查显示,他们对生活普遍存在不满,健康成为影响他们幸福感的首要因素,改善医疗和食品安全成为他们的迫切需求。而这些需求正是宝瓶堂事业的最好根基。

 

锁定以中产阶级为宝瓶堂的人群定位,一方面意味着人群的年轻化和普及化,另一方面也意味着经营模式和品牌调性的调整。接下来,宝瓶堂需要在新消费诉求上,补齐功能诉求,同时开发体验诉求(内容加服务),比如更高性价比的产品组合、社交分享与交流、随时待命的服务和产品标准化定制化等。

此外,针对更年轻化的客群,左右格局设计了一套粉丝及会员发展计划,通过制度设计和CRM系统的引入,实现粉丝及会员特征的数字化,再辅以积分制设计实现会员的发展与存留,为真正实现宝瓶堂的新零售模式打下铺垫。这一行为对于长期以来依赖大客户、依赖店长资源的销售模式是一次革命性的突破,左右格局称之为中国传统零售业的3.5时代变局。

 

货:发散or整合?

 

在送礼消费年代,冬虫夏草产品占据宝瓶堂80%以上的销售份额,其它产品都是补充销售,贡献率有限,到了自用消费年代,冬虫夏草的销售净值大幅下降,对整体销售业绩的打击很大,而其它产品由于缺乏策划难以支撑大局,导致经营每况愈下,严重影响士气。

随着人群定位的明确,关于商品的整体规划也顺势得以调整,左右格局针对当下产品组合的失衡、产品形态的混乱、产品诉求的缺失等问题,提出重塑产品系列的方案:

 

第一步:明确产品整体诉求

市场走访的结论是消费者在购买产品时,店铺品牌是很强的背书,比如同仁堂的产品定价比较高依然能吸引消费者,但对产品本身的好坏、产地、通路、功能等情况了解则偏弱,消费者缺乏购买选择的引导。

 

什么样的滋补品才是好的滋补品?要让消费者不假思索就能给出答案,这是我们解决问题的方向!

 

回归到本质,滋补品都是大自然鬼斧神工的产物,光照、土壤、水分和空气等地理条件决定了他们的根本质地。我们通过对宝瓶堂所有产品的跟踪研究,发现这些产品基本都来自优质品类的核心产区,拿最核心的冬虫夏草来说,基本都是董事长俞文清先生亲赴西藏产区,深入那曲的核心产区,建立宝瓶堂专属产地,高丽参同样是在韩国的核心产品建立专属合作基地,采取货源直供的方式上架。

 

这一情况给了我们很好的启发,在药食领域,特地特产的现象十分普遍,如茅台镇的白酒、波尔多的红酒、龙井的绿茶、清徐的陈醋……特地特产又有另一个说法:小产区,在中产阶级的消费意识中,通过红酒、茶等品类早已接收了“小产区=高品质”的观念植入,因此无需再进行市场教育。(定位的基本方法不是创造新的、不同的事物,而是去操控心智中已经存在的认知,去重组已存在的关联认知)

 

品牌战略升级创新-跨界思维

 

小产区更滋补-宝瓶堂

 

小产区滋补品——宝瓶堂产品整体诉求脱口而出,“小产区、更滋补”,告知消费者,宝瓶堂的滋补品均来自优良品质的核心产品,保真保质保原产,在消费者心智中建立“宝瓶堂=小产区滋补品专营”的认知,解决消费者品牌选择的第一道关,从诉求上也是对消费者进店率提升的一个解决思路。

“小产区”是一种区域划分,是一个分级概念,也是一种发展模式,一个品牌战略。“小产区”清晰的传达了宝瓶堂的产品特性,在消费者已有的心智认知中建立起宝瓶堂产品品质更高的心智定位,“更滋补”则从消费者需求层面,实现了更好的价值塑造。“小产区,更滋补”是一种承诺,更是一种价值践行。

 

第二步:明确产品系列组合

有了整体诉求后,我们对产品组合的规划更加明确,要在企业资源禀赋的基础上来设计产品系列,对于没有小产区供应链优势的产品不予采购,不盲目追求SKU的多而全,而是精选优选,避免让消费者选购时眼花缭乱。

 

滋补行业产品线规划

 

在这样的原则指导下,左右格局为宝瓶堂砍掉了大部分产品SKU数,将产品系列精简为经典滋补系列(包括虫草、燕窝、高丽参、西洋参、石斛和鹿茸,即传统的参茸燕草类),药食同源系列(枸杞、当归、白芷、天麻、田七等),山珍海味系列(花胶、元贝、鲍鱼、海参、花菇等),花果饮片系列(菊花、金银花、罗汉果、决明子等),滋补组合系列(各类配伍汤包、礼品组合等),即食系列(即食燕窝、藏蜜、即食海参等),六大类产品系列将SKU数控制在35个,一方面力求保证消费者滋补的基本需求,另一方面坚持优势资源的最大化,确保为消费者提供持续和深度的服务。

 

滋补行业产品线规划

 

我们为35个产品设计了独特的价值诉求点和“身世”,一品一世界,让每一款产品都是完整立体的呈现在消费者眼前。比如冬虫夏草产区锁定在巴青县岗切乡,命名为岗切虫草,定义为“唐古拉山麓的大地滋补,天地人造就的虫草王”,进而从产地叙述、产地水源、海拔高度、产品特征、食用方法、主要功能等方面对产品进行全面的描述,让消费者对产品的细节有一个深刻的认知,进而强化消费者的购买信任度和购买意愿。

 

小产区更滋补-宝瓶堂

小产区更滋补-宝瓶堂

 

宝瓶堂:传统实体零售(滋补行业)品牌的创新转型

                                     是一种区域划分,

                                     是一个分级概念,

“小产区”                     ... ...                    “更滋补”

                                     是一种发展模式,

                                     是一个品牌战略。

 

 

第三步:明确产品标准包装

35个SKU为我们明确了产品体系,但并未明确产品形态。市场走访过程中,我们发现诸多商家采用散货销售的情况,宝瓶堂也不例外,散货存在的现实一方面让消费者产生消费压力,尤其是以“克”为单位,会让消费者产生价格高昂的第一性反应,进而三思而却步;另一方面散货也对商品管理造成了负荷,增加店铺盘货的工作量,与零售效率提升的趋势有所违背。

基于市场的现实情况和未来规划,我们采用了兼容并蓄的操作手法,对于第一个系列产品即参茸燕草采用包装与散货并存的销售模式,以满足消费者个性化定制的需求,其它系列产品一律采用标准包装的方式进行销售,明码标价,供消费者自由选择。

在这个过程中,我们重新设计了全部产品的包装,一方面通过产品包装解决品牌年轻化的问题,设计手法采用插画的风格,更偏向年轻一代的审美趋势,另一方面尽量采用轻量化的包装方式,以降低产品整体成本,让利于消费者,以此增加店铺的客流量。

 

宝瓶堂传统滋补行业品牌战略升级-左右格局

 

宝瓶堂传统滋补行业品牌战略升级-左右格局

 

宝瓶堂传统滋补行业品牌战略升级-左右格局

 

场:重装or轻装?

 

如果说明确人群定位是明确了商业方向,明确产品规划是界定了消费区间,那么明确空间体验则是完成品牌触达的最后一公里,换句话说,前面所有的工作都是在空间内得以呈现和实现,关键程度不言自喻。

针对全新的人群,全新的商品销售模式,空间如何才能承上启下,厚积薄发?

左右格局认为宝瓶堂“场”的升级,应该从两个维度思考,其一是渠道类型的选择上,原先单一街边店的模式是否是最佳的方式?其二是空间体验的营造上,怎样的空间调性才能满足年轻一代的审美趣向?

 

宝瓶堂品牌策划设计全案-左右格局

 

带着这两个问题,我们对滋补品市场的渠道形态进行了全面的调研分析,发现渠道存在地域差别或者说市场等级差别,即广州、武汉、长沙等相对发达的城市,商业广场的渠道比较发达,而在南昌、抚州、衡阳等二三线城市,街边店(尤其是商业街)的渠道比较发达。与此同时,越有实力的品牌渠道样式越丰富,百年品牌同仁堂的渠道占据商场、街边、社区和机场等业态,品牌标准化复制能力已炉火纯青,而进驻商场渠道是同仁堂近两年十分重要的战略导向。

对于这些现象,我们深入分析发现:资本快速积累的时代背景,中国中产阶级的时间主要是拼命工作,面临沉重的都市生活压力,商场、shoppingmall为保证消费者能以最低“时 间成本”换取到最丰富的“一站式体验”,从独立存在的形式朝着城市综合体的多形态发展,通过打造超越传统的购物体验,重塑顾客期待,满足顾客“以低时间成本换取密集消费资源”的心理诉求。

于是,我们给宝瓶堂设计了三层实体渠道结构:以街边店为主的地标渠道,大空间旗舰样板,以商场店和社区店为主的盈利渠道,适中空间以产品销售为主,以机场店和会所店为主的补充渠道,小空间以传播品牌形象或占据市场份额,基于不同等级的市场进行不同的配比。此外,为满足渠道的覆盖率,我们也重新设计了宝瓶堂的加盟制度,即大区投资制,加盟商以投资者的身份参与划定区域的宝瓶堂事业经营,无需承担进货成本,无需操心店铺装修,无需担心店员培养,通过合理的经营权和分配权的设计满足渠道的最大化布局。

 

在解决渠道类型后,空间体验成为最后需要攻坚的一座碉堡,如何营造属于宝瓶堂的空间呢?

 

首先我们必须明确一点,目标客群的调整必然带来品牌的全面升级,如果说小产区滋补品专营是宝瓶堂品牌在内核上的升级,那么随之而来的品牌形象又该如何升级?这个思考是我们解决空间体验升级的前提,所以我们回到品牌形象升级的源头部分——标识及VI系统的升级。

  

宝瓶堂品牌策划设计全案-左右格局

 

宝瓶堂滋补行业品牌战略升级-左右格局

 

宝瓶堂滋补行业品牌战略升级-左右格局

 

在VI体系的升级中,我们采用了两个大动作。一是标识部分去掉图标和英文,这一举动在很多人看来近乎“疯狂”,首先这套识别出自上海某知名策划公司之手,难免有左右格局要挑战权威之嫌,事实上我们对这家公司也是颇为尊重的,其次标识使用有些年份,多少存在认知资产一说,是否会让原有客户认知失忆,而造成资产流失。二是将品牌标准色从暗绿色改为活力橙,从一个冷色调调整为暖色调,反差不可谓不大,刚提报方案时,从事销售的同事最先跳出来反对,认为改变太大,担心市场接受不了。

 

最终,俞文清董事长力排众议,选择支持这套方案,他给出的理由是“既然选择变,就要变得彻底,前提是名字和理念不能变”,我们不得不为俞董的战略眼光点赞,老板的“全局观和抓本质的能力”在俞董身上体现的淋漓尽致。左右格局的观点是,这次升级看似“疯狂”实则科学,我们在这一过程中只抓了两点。其一抓住“非连续性创新”的本质,我们可以把宝瓶堂的转型升级理解为遭遇发展非连续性,这个阶段要认知到企业的自我破坏才是延续发展,基业长青的第一因,宝瓶堂此时做的正是从第一条发展曲线培育生长第二条发展曲线,所有的改变都是基于全新的目标客群,全新的商业模式而展开,改变越彻底越能推动第二条曲线的快速生长。其二抓住“品牌资产”优序原则,将所有能量聚焦到“宝瓶堂”三个字上,简单粗暴构建“宝瓶堂=小产区滋补品专营”的第一性联想,其余干扰信息的元素统统去掉,精简到极致就是品牌建设的精髓之法。

 

有了VI系统的基础,空间体验构建上,我们同样充分采用“第一性原理”,一切围绕“宝瓶堂+小产区滋补品专营”的核心信息展开,同时以大面积色块构建品牌识别和认知,在这个核心设定上,再考虑整体空间的简约性、协调性和现代感,以满足中产阶级日益挑剔的审美要求。

 

宝瓶堂传统滋补行业品牌战略升级-左右格局

 

在灯光的处理上,店铺采用高亮暖光,让店内视觉通透,让客流进店无压力,墙面处理上运用大面积设计小产区内容,以传递产品差异信息,保留开放式茶室,满足客群的停留体验,货架采用轻量化设计,充分借鉴高端便利店风格,提升货品陈列的规整度和顾客选购的自由度,将六大产品系列进行空间规整,提升商品管理的效率,由此宝瓶堂品牌升级的最后一道堡垒得以攻破,全新品牌蓄势待发。

 

宝瓶堂传统滋补行业品牌战略升级-左右格局

 

 

 

人文空间设计

 

 

 

客户反馈及项目成效

 

品牌落地,经营启航

 

2018年年底,经过1年多的策划筹备,首家宝瓶堂升级店铺在广州花都率先亮相,整体格局焕然一新,客户对店铺形象给予了充分肯定。营业首月,进店客流量增加60%,自用型消费增长明显,产品消费结构呈现出多元化的趋势。此后,南宁永凯旗舰店也开启品牌焕新之路。 

 

 

备:

 

品牌简介:

宝瓶堂是中国小产区滋补品新零售的开创者,前身为俞氏国际(香港)有限公司,15年来始终坚持“保真保质保原产”的经营理念,为都市精英人士提供最优质的小产区原生态滋补品。

 宝瓶堂拥有覆盖全球的供应体系,坚持小产区直采的经营模式,以滋补品专营的差异化运营,在中国建立起细分市场的领导地位,滋补品零售终端分布于香港、广东、湖北、湖南、江西、广西等区域,为数百万人次提供滋补解决方案。

宝瓶堂产品体系包括参茸燕草、药食同源、山珍海味、花果饮片和即食系列,全面满足顾客对健康养生的需求。未来,宝瓶堂将围绕产品和体验,塑造全新的滋补服务,为国人的健康体魄而奋斗。

品牌故事:

一年进藏3次,赴马来西亚2次,到韩国3次……15年从未间断,宝瓶堂的故事,从俞文清先生一个一个稳健又虔诚的脚步开启。 带着宝瓶吉祥平安的寓意,宝瓶堂全球严选“小产区”滋补品,把人们最需要的最优质的原生态滋补品带到都市,带着大地的馈赠,带着采掘人的热情,只为让都市人“更滋补”,滋补身体的健硕,滋补心灵的愉悦。 用脚步丈量品质标准,用匠心延续品牌生命。保真保质保原产,宝瓶堂永恒的承诺!

 

 

结语:

 

品牌无定式,尤其是对于复杂多变的零售业而言,唯有创新才能延续生存。宝瓶堂品牌升级项目在左右格局看来,是千千万万中国传统零售品牌转型升级的一个缩影,单从某一个角度或环节着手都不过是“头痛医头,脚痛医脚”,尤其是信奉西方定位理论为神丹妙药的时代,更应该警惕一叶障目的潜在风险,只有将问题提到经营战略的高度,从零售经营的核心元素(人货场)和方方面面系统性的思考,通过破坏性创新,让新业态从企业自身长出来,才是解开当下市场低迷的一剂良药。中国零售业的未来充满无限想象,在国潮运动的大背景下,左右格局愿与更多有抱负的零售业品牌共同参与到这场零售创新的洪流中,共同开创具有中国特色和走向国际的强势零售品牌。

 

 

 

  

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